Ištrauka

Ap­lin­ka ir sis­te­ma

At­vi­ro­ji sis­te­ma

Už­da­ro­ji sis­te­ma

Ak­ci­nin­kai ir stra­te­gi­ja

At­vi­ro­ji sis­te­ma

• Kaip su­pras­ti or­ga­ni­za­ci­jos iš­ori­nę ap­lin­ką

RE­KO­MEN­DUO­JA­MOS TE­MOS

Sis­te­mi­nis po­žiū­ris į val­dy­mą

At­vi­ro­sios ir už­da­ro­sios sis­te­mos

Iš­ori­nė ap­lin­ka

TIKS­LAS

Pa­ro­dy­ti or­ga­ni­za­ci­jos są­vei­ką su ją su­pan­čia ap­lin­ka

KER­TI­NIAI ŽO­DŽIAI

Sis­te­ma. At­vi­ro­ji sis­te­ma. Už­da­ro­ji sis­te­ma. Ap­lin­ka

At­vi­ro­ji sis­te­ma nag­ri­nė­ja or­ga­ni­za­ci­jos san­ty­kius, jos są­vei­ką su ki­to­mis or­ga­ni­za­ci­jo­mis (1 pav.). Sis­te­ma lai­ko­ma at­vi­ra, jei ji są­vei­kau­ja su ją su­pan­čia ap­lin­ka. Sis­te­mi­nis po­žiū­ris – tai po­žiū­ris į or­ga­ni­za­ci­ją kaip į dar­nią ir kryp­tin­gą sis­te­mą, su­si­de­dan­čią iš tar­pu­sa­vy­je su­si­ju­sių da­lių. Pa­pras­tai or­ga­ni­za­ci­jo­se va­do­vai nuo­lat įtrau­kia­mi į kas­die­ni­nį ru­ti­ni­nį dar­bą, jie dau­giau dė­me­sio ski­ria veiks­mams or­ga­ni­za­ci­jos vi­du­je, pa­mirš­da­mi iš­ori­nius. Daž­nai šią ten­den­ci­ją su­stip­ri­na ir pa­pil­do ne­efek­ty­vus dar­bo lai­ko pa­nau­do­ji­mas.

At­vi­ro­sios sis­te­mos kon­cep­ci­ja nu­ma­to, kad or­ga­ni­za­ci­ja ir jos dar­buo­to­jai ga­li ir tu­ri po­ten­cia­liai są­vei­kau­ti (ben­dra­dar­biau­ti) su dau­gu­ma ki­tų as­me­nų ir or­ga­ni­za­ci­jų (iš­ori­nė ap­lin­ka). Iš­ori­nė ap­lin­ka – vi­si ele­men­tai už or­ga­ni­za­ci­jos ri­bų, svar­būs jos veik­lai, t. y. tiek tie­sio­gi­nio, tiek ne­tie­sio­gi­nio po­vei­kio ele­men­tai. Tie­sio­gi­nio po­vei­kio ele­men­tai – tai ap­lin­kos ele­men­tai, da­ran­tys tie­sio­gi­nę įta­ką or­ga­ni­za­ci­jos veik­lai. Ne­tie­sio­gi­nio po­vei­kio ele­men­tai – tai iš­ori­nės ap­lin­kos ele­men­tai, da­ran­tys po­vei­kį kli­ma­tui, ku­ria­me or­ga­ni­za­ci­ja vei­kia; tie­sio­gi­nio po­vei­kio jie or­ga­ni­za­ci­jai ne­da­ro.

Kiek­vie­na sis­te­ma tu­ri ri­bą, ski­rian­čią ją nuo jos ap­lin­kos. Ji ne­lanks­ti už­da­ro­jo­je sis­te­mo­je ir lanks­ti – at­vi­ro­jo­je. Pa­vyz­džiui, au­to­mo­bi­lių ga­my­ba yra daug at­vi­res­nė nei vie­nuo­ly­nas ar ka­lė­ji­mas. Są­vei­ka su iš­ori­ne ap­lin­ka ga­li su­teik­ti or­ga­ni­za­ci­jai re­a­lių ga­li­my­bių, pa­vo­jų ar­ba ir vie­ną, ir ki­tą. Jei­gu šios są­vei­kos ne­kon­tro­liuo­ja­mos ar­ba kai jos ne­apib­rėž­tos iš anks­to ar ne lai­ku, tai or­ga­ni­za­ci­ja ne­spės pa­kan­ka­mai efek­ty­viai ir lai­ku re­a­guo­ti į jas, pa­vyz­džiui, kon­ku­ren­ci­ja ar­ba kon­ku­ren­tų pro­duk­ci­jos ar pa­slau­gų kai­nų po­ky­tis.

Or­ga­ni­za­ci­ja iš iš­ori­nės ap­lin­kos ima ža­lia­vas, fi­nan­sus, dar­bo jė­gą, ener­gi­ją, per­dir­ba vi­sa tai į pro­duk­ci­ją ar pa­slau­gas ir siun­čia at­gal į iš­ori­nę ap­lin­ką.

To­kios or­ga­ni­za­ci­jos stra­te­gi­ja pri­me­na ma­ši­nos rū­ko ži­bin­tus. Juo ge­riau jie švie­čia, tuo dau­giau ir to­liau jie ap­švie­čia (at­vi­ro­ji sis­te­ma), tuo ma­žiau ga­li­my­bių ke­ly­je su­si­dur­ti su bet ko­kiu daik­tu ar ki­ta ma­ši­na ir dau­giau ga­li­my­bių pa­siek­ti sa­vo tiks­lą. Or­ga­ni­za­ci­jos stra­te­gi­jos me­nas nie­ka­da ne­ga­li ga­ran­tuo­ti sėk­mės, bet iš es­mės ma­ži­na ne­sėk­mės ti­ki­my­bę.

• Kaip su­pras­ti iš­ori­nės ap­lin­kos są­vei­ką su iš­ori­ne ap­lin­ka nau­do­jan­tis at­vi­ro­sios sis­te­mos kon­cep­ci­ja

Kom­pa­ni­jos kon­sul­tan­tai se­mi­na­re stra­te­gi­jos klau­si­mais aiš­ki­no at­vi­rų­jų ir už­da­rų­jų sis­te­mų prin­ci­pus. Di­rek­to­riai pa­pras­tai ne­pri­eš­ta­rau­ja nuo­mo­nei, kad daž­nai pa­ny­ra į kas­die­ny­bę ir ru­ti­ną. Tai aiš­ki­na­ma iš da­lies blo­gu kom­pa­ni­jos val­dy­mo struk­tū­ros dar­bu ir tuo, kad di­rek­to­riai prak­ti­ko­je daž­nai bū­na tik „ga­my­bos va­do­vai“ (t. y. nag­ri­nė­ja ga­my­bos rei­ka­lus), o ne tik­rie­ji di­rek­to­riai. Be to, dėl pras­to lai­ko pa­nau­do­ji­mo or­ga­ni­za­ci­jo­je ak­cen­tuo­ja­mas pro­ble­mų ir klau­si­mų sku­bu­mas (tai yra kas­die­ny­bės pa­sek­mė), o ne jų svar­ba ir ak­tu­a­lu­mas or­ga­ni­za­ci­jai. Tai­gi va­do­vai tu­rė­tų dau­giau dė­me­sio skir­ti pa­grin­di­nėms, stra­te­giš­kai svar­bioms or­ga­ni­za­ci­jos pro­ble­moms, jos vie­tai ir są­vei­kai su ją su­pan­čia ap­lin­ka.

Po to bu­vo at­lik­ta „pro­to ata­ka“, t. y. nu­sta­ty­ta, ko­kie pa­grin­di­niai iš­ori­niai veiks­niai vei­kia X or­ga­ni­za­ci­ją (1 len­te­lė).

Klien­tų pra­ra­di­mas dėl ne lai­ku įgy­ven­din­tų aukš­tų pro­duk­ci­jos ko­ky­bės stan­dar­tų.

Or­ga­ni­za­ci­ja yra ta­me ša­lies re­gio­ne, kur yra kva­li­fi­kuo­tos dar­bo jė­gos sto­ka

Su­si­pa­ži­ni­mas su gau­sy­be Eu­ro­pos Są­jun­gos di­rek­ty­vų at­ima daug lai­ko aukš­čiau­sio­jo ly­gio va­do­vams, nu­krei­pia jų dė­me­sį nuo tie­sio­gi­nių pa­rei­gų

Or­ga­ni­za­ci­jų di­rek­to­riai iš ži­niask­lai­do­je pa­tei­kia­mos me­džia­gos su­vo­kia, kad jie yra „at­pir­ki­mo ožiai“, kai kal­ba­ma apie po­vei­kį dar­bo jė­gai, pir­kė­jams, tie­kė­jams ir t.t.

Pa­grin­di­niai iš­ori­niai veiks­niai skirs­to­mi į tei­gia­mus ir ne­igia­mus.

Prie pa­grin­di­nių tei­gia­mų veiks­nių pri­ski­ri­ma su­si­vie­ni­ji­mų ir ben­drų įmo­nių įkū­ri­mas, nau­jų įmo­nių įsi­gi­ji­mas, tech­ni­nių ino­va­ci­jų, su­da­ran­čių ga­li­my­bę pra­lenk­ti kon­ku­ren­tus ir su­stip­rin­ti po­zi­ci­jas rin­ko­je, die­gi­mas. Gi­les­nis įsi­skver­bi­mas į rin­ką ir jos ri­bų plė­ti­mas lei­džia įmo­nei pa­di­din­ti rin­kos da­lį, ma­ži­nant pro­duk­ci­jos ir pa­slau­gų kai­nas.

Pa­grin­di­niai ne­igia­mi veiks­niai – pa­vo­jus lai­ku ne­įgy­ven­din­ti aukš­tų pro­duk­ci­jos ko­ky­bės stan­dar­tų, ka­li­fi­kuo­tos dar­bo jė­gos šia­me re­gio­ne sto­ka, įmo­nės va­do­vų jau­čia­mas lai­ko trū­ku­mas su­si­pa­žin­ti su gau­sy­be Eu­ro­pos Są­jun­gos di­rek­ty­vų, ne­igia­mas ži­niask­lai­dos de­mė­sys įmo­nės veik­lai.

Tu­rė­da­mi šios tei­gia­mus ir ne­igia­mus veiks­nius ga­li­me pa­reng­ti įmo­nės plėt­ros prie­mo­nių pla­ną per­spek­ty­vai (1 pav.).

1 pa­veiks­le or­ga­ni­za­ci­ja pa­vaiz­duo­ta kaip avi­ro­ji sis­te­ma su ją su­pan­čia iš­ori­ne ap­lin­ka. Iš­ori­nė ap­lin­ka api­brė­žia­ma kaip vi­si už or­ga­ni­za­ci­jos ri­bų esan­tys ele­men­tai, nuo ku­rių pri­klau­so jos veik­la. Or­ga­ni­za­ci­ja iš iš­ori­nės ap­lin­kos ima iš­tek­lius (įė­ji­mus: ža­lia­vas, dar­bo jė­gą), per­dir­ba juos į pre­kes ar pa­slau­gas ir siun­čia at­gal į įšo­ri­nę ap­lin­ką kaip re­zul­ta­tus (iš­ėji­mus). Srau­tai – tai to­kie kom­po­nen­tai kaip in­for­ma­ci­ja, me­džia­gos ir ener­gi­ja, ku­rie įei­na į sis­te­mą ir iš­ei­na iš jos. Grįž­ta­ma­sis ry­šys – kon­tro­lės sis­te­mos da­lis, ku­rio­je veiks­mų re­zul­ta­tai su­grįž­ta at­ski­rai as­me­niui ir lei­džia jam nag­ri­nė­ti bei tai­sy­ti dar­bo pro­ce­dū­ras. Įė­ji­mai – ap­lin­kos iš­tek­liai, to­kie kaip ža­lia­vos ir dar­bo jė­ga, ga­lin­tys pa­tek­ti į bet ku­rią or­ga­ni­za­ci­nę sis­te­mą. Iš­ėji­mai (re­zul­ta­tai) – trans­for­muo­ti iš­tek­liai, grą­žin­ti į įšo­ri­nę ap­lin­ką kaip pro­duk­ci­ja ir pa­slau­gos.

Kai ku­riuos veiks­nius (1 len­te­lė) ga­li­ma trak­tuo­ti dve­jo­pai. Pa­vyz­džiui, ko­ky­bės stan­dar­tų ISO 9000 su­tei­ki­mas ga­li bū­ti nag­ri­nė­ja­mas ir kaip ne­igia­mas veiks­nys – klien­tų pra­ra­di­mas, jei­gu sis­te­ma ne­įdieg­ta iki me­tų pa­bai­gos, ir kaip tei­gia­mas – pa­gal­ba žmo­nėms dirb­ti draus­min­go­je ir or­ga­ni­zuo­to­je ap­lin­ko­je. Vė­liau di­rek­to­riai įver­ti­no šiuos veiks­nius pa­gal pri­ori­te­tus nuo 0 iki 10 ba­lų, at­si­žvel­giant į jų svar­bu­mo laips­nį. Tai­gi ne­igia­mas ko­ky­bės stan­dar­tų ISO 9000 po­vei­kis bu­vo di­des­nis (ba­lų skai­čius) ne­gu tei­gia­mas. To­dėl ap­skri­tai jis bu­vo trak­tuo­ja­mas kaip ne­igia­mas.

Po to pa­aiš­kė­jo, kad iš­ori­nė­je ap­lin­ko­je yra pa­grin­di­niai ele­men­tai, į ku­riuos rei­kia at­kreip­ti ypa­tin­gą dė­me­sį. To­kia ana­li­zė tu­ri bū­ti nuo­lat ir kryp­tin­gai at­lie­ka­ma bet ku­rio­je or­ga­ni­za­ci­jo­je.


Kar­to­ji­mo klau­si­mai

1. Kas yra sis­te­mi­nis po­žiū­ris į or­ga­ni­za­ci­ją?

2. Kas yra at­vi­ro­ji sis­te­ma?

3. Kuo ski­ria­si at­vi­ro­ji sis­te­ma nuo už­da­ro­sios?

4. Ko­kios yra tie­sio­gi­nio po­vei­kio ap­lin­kos su­de­da­mo­sios da­lys?

5. Ko­kios yra sis­te­mos ri­bos už­da­ro­sio­se ir at­vi­ro­sio­se sis­te­mo­se?

6. Su ko­kiais iš­orės ap­lin­kos iš­šū­kiais su­si­du­ria­me gy­ve­ni­me?

7. Ko­kiu bū­du or­ga­ni­za­ci­ja ga­li ap­si­gin­ti nuo ne­igia­mo iš­ori­nės ap­lin­kos po­vei­kio?


Li­te­ra­tū­ra

1. Dun­ham R.B., Pier­ce J.L. Ma­na­ge­ment. Glen­view, Il­li­nois. Scott, Fo­res­man and Com­pa­ny, 1989, p.33–62.

2. Grif­fin R. W. Ma­na­ge­ment. Bos­ton. Hough­ton Mif­flin Com­pa­ny. 1990, p.76–85.

3. Kot­ler P. Mar­ke­ting Ma­na­ge­ment. Ana­ly­sis, Plan­ning and Con­trol. Pren­ti­ce/Hall In­ter­na­tio­nal, Inc. Lon­don, 1980.